#2 학습하는 조직 [9장 정신모델]

더할 나위 없이 훌륭한 아이디어가 실패하는 이유 232 훌륭한 아이디어가 실행으로 연결되지 못하고 무산되는 현상은 정신모델과 관련이 있다. 정신모델을 다루는 훈련, 즉 세상이 돌아가는 방식에 대한 내면의 이미지를 표면으로 드러내고, 옳은지 테스트하고, 나은 방향으로 개선하는 작업이 학습조직 구축에 중요한 이유다 233 <벌거벗은 임금님>에 나오는 사람들은 어리석다기 보다는 정신모델에 묶여 제대로 된 판단을 못한다고 말하는 편이 옳다. 234 정신모델이 다르면 동일한 사건을 보고도 다르게 설명할 수 있다. 서로 다른 세부사항을 보고 해석도 다르게 하기 때문이다. 인간은 외부 정보를 선택적으로 관찰하고 받아들인다. 이것은 객관적인 관찰자라고 불리는 과학자도 예외가 아니다. 242 정신모델을 표면화하고 점검하는 능력을 키우는데 필요한 세가지 1. 개인의 인식과 성찰 능력을 제고시킬 도구, 2. 정기적인 정신모델 관리를 제도화하는 '하부구조' 3. 기존 생각에 이의를 제기하고 질문하도록 장려하는 문화 244 방어루틴은 '숙련된 무능'상태를 조장하게 된다. 245 "솔직함(개방성)" 과 "메리트"는 가치를 선언하는 첫걸음에 불과하다. 실제 문화 혁신은 또 다른 실천으리 영역임적절한 훈련을 통하여 자신의 정신모델과 그것의 작동방식을 훨씬 잘 인식할 수 있다는 점. (아지리스의 방법론:실천속의 성찰_참가자 각각이 어떻게 곤란을 자초하고 그로인해 타인을 탓하는가를 너무나 분명하게 보게 해줌) 246 솔직함과 내면의 생각을 들여다보고 ...불필요한 것을 제거 _아지리스의 방법론 "많은 이가 자신이 품고 있는 모든 생각이 가정에 불과할 뿐 결코 '진리'가 아니라는 사실, 인간은 항상 자신의 정신모델을 통해 세상을 본다는 사실, 정신모델은 항상 불완전하며 특히 서구에서는 체계적이지 못하다는 고질적인 문제를 안고 있다는 사실을 난생 처음으로 알게되었다. " 실천의 제도화 247 일상적으로 실천하고 기술을 발전시킬 기회가 지속적으로 제공되어야 한다. 기획과정 자체를 활용하여 경영자가 자신의 가정을 돌아보게 하고, 결과적으로 전반적인 학습을 가속화시키는 것이 더욱 중요하다는 결론을 내림. 그렇기 때문에 우리는 기획을 학습으로 간주하고, 공동 기획을 조직학습으로 간주한다. 목표는 사업 단위 수준에서 중요한 사업에 대한 핵심 가정을 기탄없이 검토하는 분위기를 조성하고, 더불어 이러한 사안을 놓고 이사회와 절충하는 역할을 하는 고위 경영자 사이의 소통을 촉진하는 경영구조를 만들자는 것 할리데이비슨의 예 ...세가지 영역에서 '수요창충' '제품생산''자원제공' 서클조직을 만듦..결과적으로 '고위경영진'이 '서클코치'가 됨 '서클코치'의 역량은 '정확한 의사소통능력'과 경청능력 그리고 영향력을 지니고 있으며, 서클 구성원 모두와 CEO에게서 높은 평가를 받는 사람이다. 서클코치는 구성원이 품고 있는 다양한 정신모델을 드러내도록 독려하는 분위기를 조성 도구와 기술 249성찰기술(정신모델을 정확히 인식하는 과정)과 질의기술(대화를 이끌어 가는 방식) '지지하는 이론'과 '사용하는 이론'의 격차를 똑바로 보기 '추상화 비약'인식하기 (관찰에서 일반화로의 비약알아차리기) 좌측란' 노출하기 질의와 주장 사이에서 균형유지하기 정신모델규율 250 성찰적 실천 경영자는 자신의 성찰기술과 대면 접촉 학습 기술을 발전 시켜야 함. 이는 탁월한 전문가를 만드는 중요한 수단 . 성찰적 실천은 정신모델 규율의 핵심 .이는 관리자에게 사업능력과 성찰, 대인관계의 기술을 동시에 요구 ..'정신모델관리' '질의와 주장의 균형'을 간과 하기 쉬움. 251 생성학습이 가능하려면 어느 위치에 있든 외부환경이 그렇게 하라고 강요하기 전에 자신의 정신모델을 표면으로 꺼내 이의를 제기할 수 있는 사람이 있어야한다. 지지하는 이론과 사용하는 이론 251 지지하는 이론과 사용하는 이론의 괴리감은 실망과 냉소주의를 야기 ..아지만 이러한 현상이 중요한 비전때문에 생기는 경우도 있음. 비전과 행동의 격차는 창조적 변화를 가져올 잠재력을 가질 수 있음. 문제는 솔직함이다. 그러기 위한 첫번째 질문은 "나는 지지하는 이론을 소중히 여기고 있는가?'이다. "그것은 내 비전의 일부인가? " 사용하는 이론을 파악하는데는 동료가 필요하다 . "중이 제 머리 못 깎는 법"이니까 -추상화비약 252 추상화의 비약은 공중누각..추상적 개념을 활용한 추론 능력은 인간의 강점임에 분명하지만, 우리가 구체적인 세부사항에서 일반적 개념으로 비약하는 것을 인식하지 못하는 경우에는 이것이 학습을 제한하는 요인으로 작용. 인간관계에서도 00는 배려심이 없다는 일반화화 고정관념이 관계를 경직되게 만든다. 검증되지 않은 일반화는 더욱 심한 일반화를 가져온다. 254 직접 관찰한 것과 관찰에서 추론한 일반화를 구별해야한다. 그래야 일반화의 옳고 그름을 검증할 수 있다. 비지니스에서 '소비자는 가격을 보고 제품을 사고, 서비스의질은 고려 요인이 아니다" - 추상화의 비약 255 추상화의 비약을 알아채는 법 1. 자신이 믿는 내용에 의문을 품어 보는 것 "이러한 일반화가 부정확하거나 오해를 초래하 ㄹ여지가 있다고 생각하고, 재고할 의향이 있는가? " 가능하면 일반화 내용을 바로 시험하는 것이 좋다. 그러다 보면 서로의 행동 이면에 숨은 이유를 물어봐야 하는 일도 있으리라. -> 원래 그렇게 배려심이 없어요?(마음의 문을 닫음) -> 먼저 상대에게 내가 가지고 있는 가정을 모조리 털어놓은 다음, 가정의 근거가 되는 자료를 제시하면서 대화를 시작하는 방법도 있다. (방어적 반응이 상당히 줄어듬) -좌측란 256 구체적으로 명백한 학습이나 발전이 없었던 상황 선택 실제 대화의 예를 기록 (종이를 절반으로 적고 당시 나누었던 대화를 오른편에 , 왼편에는 대화의 단계마다 생각은 했지만 말하지 않았던 내용기재) -질의와 주장의 균형 대부분의 관리자는 주장을 펴는 사람이 되도록 훈련받는다. 말하자면 무엇을 해야하는 가를 알고, 무엇이 되었든 그것을 해내는 데 필요한 지원을 끌어내는 능력읻. 반면 질의 기술은 인정도 보상도 받지 못한다. 260 질의가 없는 주장은 더욱 강한 주장으로 이어질 수밖에 없다. "당신이 그러한 견해를 갖게 된 이유는 무엇입니까? " " 당신이 주장하는것의 주체적인 내용을 설명해주시겠어요?" "당신의 주장을 뒷받침하는 '자료'나 경험을 말해줄 수 있습니까?" 같은 간단한 질무능로 토론에 질의 요소를 자연스럽게 넣을 수 있다. 261 반대로 질의만 많이 하는 태도는 쉴새없는 질문의 장벽뒤에 자신의 관점을 감춤으로써 학습을 회피하는 ㅜㅅ단이 될수도 있다. 그러므로 '상호질의'가 생산적인 학습을 일으킨다. 262 주장과 질의가 모두 균형있게 활성화된 경우, 주장을 뒷받침하는 자료는 물론 그렇지 않은 자료도 거리낌없이 공개한다. 이때 진정으로 관심있는 것은 자신의 관점의 결점을 찾는 것이기 때문이다. 이처럼 자신의 의견을 드러내고 그 안의 결점을 찾는 것과 마찬가지로, 다른 사람의 추론 역시 이해하려고 노력한다. 이러한 질의와 주장의 결합은 실천하는 것은 인내와 끈기가 필요함. 이것의 숙달은 분명 보상도 만족할 만큼 크다. 내 관점을 다른 사람에게 납득시키는데 되도록 적은 시간을 들이라. 첫번째 단계는 자신이 동의하지 않는 타인의 관점에 대해 묻고 알아보는 방법을 학습하는 것이다. 263 질의와 주장이 공존하는 경우 창조적 결과가 나올 확률이 훨씬 높다. 질의와 주장이 공존하면 한계가 사라진다. 양쪽 모두 열린 마음으로 자신의 관점에 대한 질의를 허락하기 때문에 전혀 새로운 제 3의관점을 발견할 가능성이 항상 존재한다. 265 정신모델규율의 진척후 달라진 사원들의 대화 패턴 '상황이 이렇습니다.'라는 말보다 '저는 상황을 이렇게 바라보고 있습니다.'라고 말하는 모습을 점점 많이 보게 되었습니다. 합의는 중요한가? 266 정신모델 규율을 학습하는 목표가 반드시 합의나 의견수렴은 아니라는 것에 아무쪼록 주의해야 한다. 복수의 정신모델이 동시에 존재할 수 있으면 , 그 가운데 일부는 상충될 수도 있다. 우리는 결코 모든 진실을 알수 없다는 점도 이해해야한다. "서로의 입장이 다른 채로 회의가 끝나도 우리는 개의치 않는다. " 267 자신이 마음에 드는 정신모델을 다른 사람에게 강요하는 것도 대체로 역효과를 부른다. 설령 자신의 정신모델이 낫다고 하더라도 그의 역할은 그것을 다른 사람에게 주입하는 것이 아니라, 그들이 그것을 고려해보도록 솔직하게 제시하는 것이다. '터놓고 말하다 보면 어떻게 해야할지 알게 되리가'는 믿음은 팀 학습 규율의 핵심인 '다이얼로그'를 통해 촉진되는 통합의 초석이기도 하다. 정신모델과 시스템사고 정신모델과 시스템사고는 함께 가야한다. 정신모델은 감춰진 가정을 드러내는데 초점을 두고 시스템사고는 그러한 가정을 재구성하여 심각한 문제의 원인을 규명하는 데 초점을 두고 있기 때문이다. 우리 내면 깊숙한 곳에 자리한 정신모델은 시스템 사고가 이끌어낼 변화를 방해한다. 그러므로 경영자는 자신의 정신모델을 성찰하는 법을 배워야한다. 시스템사고와 정신모델의 통합에서 우리가 얻는 이익은 정신모델(자신이 생각하는 것)의 개선뿐만 아니라 생각하는 방식의 변화도 있다. 269 오늘날 주요 의사 결정에 사용되는 대부분의 정신모델은 '직선적 사고'에 지배되고 있다. 미래의 학습조직은 상호관계와 변화 유형에 대한 이해의 공유을 바탕으로 핵심 의사결정을 하게 될 것이다.