#25_학습하는 조직(피터 센게) : 7장 스스로 제한하는 성장인가, 자립하는 성장인가

(본) [스스로 ‘시장 한계’를 만들어내는 상황] 회사가 파산할 때마다 사람들은 항상 특정 사건을 언급하면서 ‘실패 원인’을 설명한다. 지속적인 성장을 가로막은 시스템상의 심층 원인은 깨닫지 못한다. 성장이 둔화되다가 결국 판매와 성장이 멈춘다면, ‘성장의 한계’ 구조이다. ‘성장의 한계’ 구조의 다른 측면은 균형(안정) 프로세스다. ‘성장의 한계’ 구조에서 최악의 행동은 강화 프로세스를 계속 밀어붙이는 것이다. ‘성장의 한계’ 구조에서 레버리지는 균형 프로세스에 있지 강화 프로세스에 있는 것이 아니다. 사례로 소개한 원더테크의 구성원들이 균형 프로세스를 인식하지 못한 이유는 다음과 같다. 첫째, 재무적인 측면에만 관심을 기울이는 경영진이 납품 서비스에는 그다지 주의를 기울이지 않았기 때문이다. 관리자들은 시간상의 차이가 있는 원인과 결과를 파악하지 못하는 대표적인 학습장애의 희생양이 되었다. 둘째, 성장이 둔화되고 수익이 줄어드는 상황에서 건전성 악화는 필연적인 현상이다. 원더테크 사례에서 근본적인 해결책은 생산능력을 키워 납기 지연을 바로잡는 것이다. 경영진이 불만을 품은 고객으로 인해 생기는 프로세스 작동을 대체로 무시했기 때문에 증상 위주 대응이 더욱 강화되는 경향이 있었는데, 이는 ‘부담 떠넘기기’ 구조에서 흔히 나타나는 현상이다. 원더테크의 경우, 균형 프로세스는 생산능력 증강에 관심을 기울이지 못하게 주의를 분산시키는 동시에(부담 떠넘기기) 판매증가를 가로막고 있다(성장의 한계). [숲도 보고 나무도 보기] ‘성장과 저투자’라고 불리는 시스템 원형은 앞서 말한 두 가지 구조보다 다소 복잡하다. 저투자란 생산능력의 증강이 증가하는 고객 수요에 필요한 정도를 따라가지 못한다는 의미이다. 경쟁력을 유지하지 못하면, 고객 욕구를 만족시킬 생산능력 증강에 필요한 투자를 하지 못하게 된다. 이러한 유형을 감지하기 힘든 데는 두 가지 이유가 있다. 첫째는 워낙 점진적으로 진행된다는 점이다. 둘째, 관리자의 눈에는 주의를 요하는 수많은 긴급 현안이 보인다. 따라서 큰 그림을 볼 겨를이 없다. 시스템 사고는 세부적 복잡성 이면에 있는, 변화를 야기하는 기저의 구조까지 꿰뚫어보는 것이 핵심이다. ‘성장과 저투자’ 같은 기본 원형을 마스터하는 것이 숲과 나무를 동시에 보는 능력을 기르는 첫 단계이다. 궁극적으로 시스템 사고 언어를 마스터하려면 상호보완적인 다른 학습 규율까지 아울러 마스터해야 한다. (깨) 성장의 한계 구조에서 레버리지는 균형 프로세스에 있다. 한계에 대한 해결책으로 강화식 방식을 쓰면 근본 문제는 도달하지 못한 채 또 다른 문제가 발생할 수 있다. 일단 문제가 더 심화되지 않도록 균형 프로세스를 사용하고, 이어서 새로운 성장을 모색해야 한다. 최고관리자가 자신의 권한과 일을 적당하지 분배하지 못할 경우, 그는 큰 그림을 볼 겨를이 없다. 조직관리가 필요한 중간사이즈 조직부터 관리자는 자신의 역할을 잘 위임시켜야 한다. 모든 업무들이 최고관리자의 결재를 받아야 한다면, 그는 현안에 매몰될 수 밖에 없다. (적) 현재 조직에 소속되어 있지 못하다보니 적용점 찾기가 쉽지 않다. 최고관리자는 탄력성이 있어야 한다. 조직의 비전과 미션에 대해서는 고집이 필요하지만, 조직 관리 운영에서는 자신의 고집이 오히려 조직을 경직되게 한다. 강화 프로세스와 균형 프로세스에 대한 숙련은 다양한 실습과 사례 스터디를 해야 한다.