학습하는 조직 #04 시스템 사고의 법칙

04 시스템 사고의 법칙 1.어제의 해결책이 오늘의 문제를 야기한다 *풍선효과:선의 한 쪽을 누르면 다른 쪽이 부풀어오르는 모습을 빗댄 표현입니다. 이는 어떠한 현상을 억제하면 다른 한 쪽에서 새롭게 문제가 발생하는 현상 2.세게 밀수록, 튕겨내는 반동도 크다 *상쇄 피드백(compensating feedback): 피터센게가 말한 것으로 선의의 개입이 그간의 이익을 상쇄해 버리는 효과, 비합리적인 노력 또는 결과를 뜻하는 것으로 장기적 관점으로 보지 못하고 단기적 결과만 추구하다 상쇄 피드백이 초래한 고통을 합리화하거나 강화하는 경우가 많다는 점을 생각해 볼 필요가 있다. "우리는 개인 혹은 조직 차원에서 상쇄 피드백에 끌리는 것은 물론이고 뒤따르는 고통을 찬미하는 경우도 많다. 처음의 노력이 지속적인 개선을 가져오지 못하는 경우, 우리는 한층 세게 밀어붙인다." 3.상황은 나아졌다가 나빠진다 *레버리지가 낮은 개입은 단기적으로는 성과일지 몰라도 장기적 관점에서는 상쇄피드백의 단기 이익과 장기 불이익 사이의 ‘지연’을 통해 나아졌다가 나빠지는 경우를 생각해 봐야한다. 4.쉬운 해결책은 대개 원점으로 돌아오게 한다 *비 시스템 사고로 근본적인 문제를 해결하지 못하는 과오를 낳을 수 있다. 5.치료제가 질병보다 안 좋을 수 있다 *비 시스템적인 해결책을 이용했을 때 야기되는 장기적인 결과는 해결책에 대한 의존이 심화된다는 것이다. 개입자에게 부담 떠넘기기:'부담 떠넘기기' 구조에 대한 중요한 통찰은 다양한 유형의 해결책을 구별하고, 증상 위주 해결책에 대한 의존이 문제를 해결하기는 커녕 의존을 심화시키는 원리를 이해하는 데서 나온다. 그러므로 레버리지는 항상 앞선 다이어그램에서 아래족 순환을 강화시키거나, 위쪽 순환을 약화 시키는 과정을 수반할 수 밖에 없다. 경우에 따라서는 양쪽 모두를 포함할 수도 있다. 6.빠르다고 항상 좋은 것은 아니다 *성장이 과도한 경우 시스템 자체가 속도를 늦춰 과도한 부분을 상쇄하려고 한다.그러한 과정에서 조직의 생존이 위험에 처하기도 한다. 7.원인과 결과는 시공간적으로 긴밀하게 연결되어 있지 않다 *우리가 직면한 난관의 근본적인 원인은 까다로운 문제나 외부의 사악한 적이 아니라 바로 우리 자신이다. 복잡한 시스템에서 현실의 속성과 우리가 이를 인식하는 사고방식에는 근본적인 불일치가 존재한다. 이러한 불일치를 바로잡는 첫단계는 원인과 결과가 시공간 상으로 가까이 있다는 생각을 버리라는 것이다. 8.작은 변화가 큰 성과로 이어질 수 있으나, 레버리지가 가장 높은 영역은 분명하지 않을 때가 있다. *레버리지가 높은 변화가 시스템 내부 구성원들에게는 해결책과 그닥 무관하게 보일 수 있으나 시스템사고를 통해 작은 행동이라도 핵심을 제대로 파악하고 적절히 수행하면 중요하고 지속적인 개선효과를 낼 수 있다. / 트림탭 9.두 마리 토끼는 동시에 잡을 수 없다. *시스템 사고의 딜레마? 딜레마가 아닐 수도 있다. 단편적인 사고로 문제를 해결할 수없을 때 우리는 양자택일을 선택하나 이는 순간에 정점만을 생각하는 문제 해결방식이므로 물론 시간이 오랫동안 걸리는 끈기를 발휘한다면 둘다 윈윈할 수 있는 해결방식을 찾아낼 수 있을 것이다. 10.코끼리를 반으로 쪼갠다고 작은 코끼리 두 마리가 되지는 않는다 *레버리지는 상호작용하는 가운데 찾게되는 것으로 손에 들린 조각만 들여다 봐서는 보이지 않는다. *시스템 범위의 원칙: 조직내의 어느 부분인가와는 무관하게 현안에 가장 중요한 상호작용을 살펴야 한다는 것 11.무엇도 탓할 수 없다 *나와 분리된 외부요인이란 없으며 모두가 단일 시스템의 일부일 뿐이다. 진정한 해법은 적과의 관계에서 나온다.