# 3 학습하는 조직[10장 공유비전]

공통관심 271 공유비전은 아이디어가 아니다. 사람들의 마음속에 있는 힘, 깊은 감명을 주는 놀라운 힘을 말한다. 공유비전은 두 사람이상의 지지를 받게 되면, 더 이상 추상적인 개념이 아니라 명백한 실체가 된다. "우리는 무엇을 창조하기를 원하는가? " 공유비전은 조직에 스며들어 다양한 행동에 일관성과 응집력을 부여하는 공동체 의식을 만들어 낸다. 공통의 염원의 서로 연결되고 결속된다. 272 창조하는 학습, 생성학습은 구성원이 자신에게 매우 중요한 무언가를 성취하려고 노력하는 경우에만 가능하다. 공유비전은 각자의 개인 비전이 반영될 때 많은 사람이 마음으로 부터 몰두하게 된다. 공유비전이 중요한 이유 공유비전은 공통정체성을 만들어 내고, 서로를 불신하는 사람들이 협력해서 일하도록 해주는 첫 단계이다. 많은 공유 비전이 외부 요인과 관련있음. 상대를 이기는데 한정된 목표는 일시적이어서 오래가지 못함 274비전은 활력을 준다. "아무리 경쟁이나 내부문제로 힘들다 해도, 회사 건물 안에 들어서면 나의 영혼이 되살아난다. 우리가 하는 일이 정말로 중요하다는 사실을 알시 때문이다. " 과업이 자신과 분리되어 있지 않다. 자신과 과업을 동일시하는 분위기가 강해서 과업을 포함하지 않고는 진정한 자기 정체성을 정의하기 힘들었다. -매슬로의 높은 성과를 올리는 팀의 특징연구 276 모든 어려움과 난관은 만들어내고자 하는 비전의 중요성과 비교하면 지극히 사소해 보인다. "위대한 것 앞에서 사소함은 사라진다.' 실험정신 " 어떻게 장기적인 헌신을 끌어낼 것인가?" '상황이 나아졌다 악화되는' 학습장애, 증상 위주 해결책에서 나오는 '부담떠넘기기' 어떻게 변화시킬것인가? 277 사람이 장기적 관점을 가지게 되는 것은 그래야한다는 위무 때문이 아니라 그러고 싶다는 바람 때문이다. 공유비전을 구축하기 위한 규율 개인비전독려하기 278 "내 비전은 당신에게는 중요한 것이 아니다. 당신에게 동기부여가 되는 유일한 비전은 바로 당신의 비전이다." 개인비전에는 가족, 조직, 공동체, 심지어 세계를 둘러싼 내용이 포함되어 있다. 공유비전구축에 열심인 조직은 지속적으로 구성원의 개인 비전 개발을 권장한다. 자신만의 비전이 없으면 다른 누군가의 비전에 '비전에 '참여'하는 것 밖에 못한다. 그때의 결과는 추종이지 결코 헌신이 아니다. 개인비전에서 공유비전으로 홀로그램 ..홀로그램의 조각을 이어 붙여도 전체 이미지는 근본적으로 변하지 않는다. 즉 많은 사람이 공통 비전을 공유하게 된다 하더라도 비전이 근본적으로 달라지지 않는다. 다만 사람들이 마음속에 그리는 실체는 한층 생생해지고 사실적이 될뿐이다. '공동창조자'가 늘어남. 280창문에 난 여러 개의 구멍을 통해서 보는 것, 각각의 구멍에서 전체상을 바라볼 때의 각도는 하나하나 다 다름. 구성원 각각은 자신만의 방식으로 더 큰 비전을 본다. 공유비전의 첫걸음은 '높은 곳에 있는 분들'에 의해 선언되는 것이라거나, 조직의 제도화된 기획과정에서 나온다는 전통관념을 과감히 버리는 것이다. 281 컨설턴트의 도움을 받은 비전 선언문도 일회성 비전일 뿐이다. 그것만으로 조직 네에서 비전을 활성화시키기 힘들다. 비전을 만들어 내는 과정에서 개인 비전이 무시되면, 구성원모두가 비전을 이해한 끝에 자신의 것이라고 느끼게 될 기회는 거의 없다. 그렇게 탄생한 공식적인 비전은 조직에 활력을 불어 넣지도, 구성원의 헌신을 끌어내지도 못한다. 282 공유비전구축은 부단히 진행되는 활동이며 끝이 없다. ..이것은 조직의 '지도 이념'을 고안하고 발전시키는 일이다. 조직 구석구석에 있는 사람들의 개인 비전과 연결되기 전까지는 진정한 '공유비전'이라 할수 없음 결국, 공유비전 구축에 뜻이 있는 리더는 자신의 개인 비전을 공유하려는 노력을 게을리 말아야 한다. 285 비전을 가진 리더가 된다함은 자신의 비전을 마음에 품고 하루하루 일상의 문제를 해결해 가는 것이다. 진정으로 공유하는 비전을 위해서는 지속적인 대화가 필요한 데, 개인이 자신의 꿈을 꺼리김 없이 이야기 하고 타인의 꿈을 경청하는 법을 배우는 그러한 대화여야한다. 듣는 것이 말하는 거보다 힘들다. 285 "내가 하는 일은 기본적으로 조직이 하려는 말에 귀를 기울이고, 그것이 분명하고 명확하게 표현되었는지 확인하는 것이다." 비전의 확산:참여, 헌신, 순종 286 헌신으로 보이는 것의 십중 팔구는 수동적인 순종 .. 순종하는 추종자는 비전에 동의한다. 그리고 자신에게 기대되는 일을 한다. 어느 정도까지는 비전을 지지한다. 그러나 진심으로 참여하거나 헌신하고 있지는 않다. 받아들이게 하는 것 selling와 자발적으로 참여하는 것 enrolling사이에는 엄청난 차이가 있음 "참여는 선택에 의해 무언가의 일부가 되는 과정이다." 비전 설현에 참여할 뿐 아니라 온전한 책임감까지 느끼는 경우에는 '헌신한다'고 말할 수 있다. 비전에 대한 여러가지 태도 - 헌신 :비전을 원하고, 그것이 실현되도록 노력할 의향이 있다. 필요하다면 어떠한 '법'이든 만들어 낸다. 활력, 열정 흥분등을 동원하여 일을 한다. <법정제한속도가 없어도 그 속도로 운전할 것이다. > 참여 : 비전을 원하고 '법의 정신'안에서 가능한 무엇이든 할 의향이 있다. - 진정한 순종 :비전의 이점을 본다. 자신에게 기대되는 모든 것은 물론, 그 이상까지도 한다. '충실한 병사' <결코공식제한 속도를 넘겨 운전하지 않음> - 형식적인 순종 : 전반적으로 비전의 이점을 본다. 자신에게 기대되는 것 까지만 한다. '그럭저럭한 병사' <5마일이나 7마일정도 초과하여 운전할 수 있음> - 마지못한 순종 ; 비전의 이점을 보지 않는다. 그러나 일자리를 잃고 싶지도 않다. 자신이 진심으로 동참하지는 않았음을 알린다. <같은 속도로 운전하겠지만 끊임없이 불평함> - 불응 : 비전의 이점을 보지도 않고 자신에게 기대되는 바를 실천할 의향도 없다. "나는 하고 싶지 않다. 억지로 하게 만들수는 없다." <내키는대로 가속페달을 밟은 뒤 경찰 단속을 피하려고 갖은 수를 쓸것> - 무관심 ; 비전에 찬성하지도 반대하지도 않는다. 관심도 없다. 활력도 없다."이제 돌아가도 돼?" ★ 진정한 순종과 참여, 헌신의 차이는 무엇일까? 답은 의외로 간단하다. 참여 혹은 헌신 상태에 있는 사람은 비전을 진저으로 원한다. 그러나 진정으로 순종하는 사람은 비전을 받아들인다. 참여와 헌신에 대한 지침 - 스스로 참여하라 - 정직하라 - 타인이 선택하게 하라 292 많은 경영자가 직면하는 가장 힘든 교훈은 다른 사람ㅇ 참여하거나 헌신하게 만들기 위해서 할 수 있는 일이 사실상 없다는 점이다. 참여와 헌신은 선택의 자유를 전제로 한다. 지배 이념과 비전 비전은 무엇을? 에 해당 , 우리가 만들어내고자하는 미래의 모습이다.(장기적) 목적은 왜? 에 해당한다. 우리는 왜 존재하는가?에 대한 조직의 답 (추상적) 핵심가치는 '비전' 달성에 나아가는 과정에서 우리는 어떻게 사명과 일치하게 행동할것인가?(구체적 행동) 결국 자발적 선택이 중요함 !!!! 창조적 긴장과 진실에 대한 헌신 핵심은 '창조적 긴장' 즉 비전과 현실 사이의 긴장이다. 현실을 명확히 직시하는 일을 게을리하지 않으면서 동시에 비전을 '유지'하는 사람이야말로 가장 유능한 사람이다. 학습조직의 특징은 허공을 떠도는 근사한 비전에 비추어 '현실'을 검토하려는 엄격한 의지이다. 295 "나쁜 소식이 얼마나 빨리 상부에 도달하는가?"를 보면 위대한 조직인지의 여부를 알 수 있다고 말한 적이 있다. 공유비전과 시스템사고 비전이 초기에 사그라져 버리는 이유 298 점점 많은 사람들이 관여하면서 다양한 관점때문에 비전이 약화된다. ....이러한 한계를 피하기 위해서는 성찰과 질의 기술이 있어야한다.다양한 비전을 탐구하는 능력이다. 비전 창출을 질의 과정으로 접근하면 강력한 옹호자가 된다. 이것이 홀로그램 원칙이다. 299 실현이 어려워보여서 사람들이 의욕을 상실할 경우에도 비전은 사그라질 수 밖에 없다. 비전의 본질을 명확하게 이해할 수록 비전과 현실의 차이에대한 인식도 증가한다. 이에 따라 사람들이 낙담하고 불안해하고 심지어 냉소적인 태도를 보이며 자연히 열정은 줄어들게 된다. (제한 요인은 창조적 긴장, 즉 개인적 숙련이라는 중심 원칙을 '견지'하는 구성원들의 능력이다.공유비전을 구축하는 토대가 개인적 숙련이라고 하는 이유가 여기에 있다) 299 새로 탄생하여 성장중인 비전은 사람들의 현실의 요구에 압도 당해 비전에 대한 집중력을 상실하는 경우에도 기세를 잃고 소멸한다. (이때의 제한 요인은 비전에 집중할 시간과 에너지다) '스컹크 워크'전략...새로운 아이디어를 추진하는 소규모 집단을 따로 두는 전략..이러하 ㄴ접근 방법은 종종 필요하지만, 서로 화해하기 힘들만킄 양극화된 '진영'이 형성되는 상황을 피하기는 어렵다. 300 사람들이 서로 연관되어 있다는 사실을 망각할 때도 비전은 생명력을 잃는다. 공동으로 질의하고 탐색하는 작업을 통해 비전 구축에 접근하는 것이 중요한 이유가 여기에 있다. 사라진 시너지 : 공유비전과 시스템사고 비전은 우리가 창조하고자한 모습을 보여주는 반면, 시스템 사고는 우리가 현재 가진 것을 어떻게 창조해왔는가를 알려준다. 비전은 사람들이 자신의 미래를 만들수 있다고 진심으로 믿을 때만 생명력을 갖는 힘이 된다. 302 훌륭한 경영자가 되고 훌륭한 리더가 된다 함은 사전에 조치를 취하고, 스스로 미래를 책임지는 것이라는 관점이 강력한 지지를 받고 있다. 조직이 정한 것을 달성할 수 있을 지에 대해 공개적으로 의문을 표시하는 사람은 '공동체 의식이 부족하다'는 꼬리표가 붙고, 문제 있는 사람으로 간주된다. 구성원이 마음 깊이 새기고 받아들이지 않는 비전은 빛 좋은 개살구에 불과하다. 결 "우리 앞에 있는 현실은 여러 가능성중의 하나에 지나지 않는 다는 것을 알았습니다. "