#18_학습하는 조직(피터 센게) : 4장 시스템 사고의 법칙 (1)

(본) 1. 어제의 ‘해결책’이 오늘의 문제를 야기한다 문제를 시스템 이쪽에서 저쪽으로 옮겨놓았을 뿐인 해결책의 실상을 인지하지 못하는 경우가 많다. 2. 세게 밀수록, 튕겨내는 반응도 크다 조지 오웰의 [동물농장]에서 말 박서의 부지런함이 실제로는 다른 동물이 돼지들의 부당한 행동을 보지 못하도록 일조하고 있었다. 시스템 사고에서는 이러한 현상을 ‘상쇄 피드백’이라고 말한다. 선의의 개입이 그로 인한 이익을 상쇄해 버리는 반응을 시스템에 야기하는 것이다. 상쇄 피드백은 대형시스템 뿐 아니라 개인차원에서도 일어난다. 3. 상황은 나아졌다가 나빠진다 상쇄 피드백은 보통 단기 이익과 장기 불이익 사이의 시차, 즉 ‘지연’을 수반한다. 정치적 의사결정이 끝내 역효과를 내는 이유는 바로 이러한 ‘나아졌다가 나빠지는’ 반응 때문이다. 4. 쉬운 해결책은 대개 원점으로 돌아오게 한다 근본적인 문제는 지속되거나 악화되는데도, 익숙한 해결책만 고집하고 그 강도를 높이고 있다면 비시스템 사고가 지배하고 있다고 보아야 한다. 5. 치료제가 질병보다 안 좋을 수도 있다 때때로 쉽고 익숙한 해결책은 효과가 없을 뿐만 아니라, 중독성이 있고 위험할 수도 있다. 비시스템적인 해결책을 이용했을 경우 야기되는 장기적인 결과는 해결책에 대한 의존이 심화된다는 것이다. 단기 개선이 장기적으로 의존성을 낳는 현상이 워낙 일반적이어서 시스템 사고에서는 이를 지칭하는 용어가 따로 있다. 바로 ‘개집자에게 부담 떠넘기기’다. ‘부담 떠넘기기’ 구조를 보면, 장기적 해결책이 되기 위해서는 메도우주 말대로 “시스템이 자신의 힘을 스스로 짊어지는 능력을 강화시켜야 한다.” (깨) 한국 군대조직에서 상쇄피드백을 많이 경험했었다. 눈에 보이는 문제는 어떤 방식으로든 바로 해결하면 그만이었다. 군대 관리자들의 입장에서는 어떤 문제가 ‘눈에 보이면’ 안되는, 즉 상관에게 보여지면 안되는 일이었다. 그러면서 그 문제는 해결되지 못하고 ‘눈에 보이지 않는 곳’에서 더 커지다가 결국 폭발하여 외부에 공개된다. 여전히 군대 문화, 특히 급한 문제해결방식이 이 사회에 만연하다. 한국의 군대식 문화는 남성중심적 사고관과 결합하여 기이한 조직문화를 만들어내곤 한다. 한국 교회가 그렇고, 그런 목회자 및 리더들이 운영하는 기독교대안학교들도 그랬다. (적) 올해부터 새로운 대안학교를 준비하는 모임에 참여하고 있다. 기존의 대안학교의 문제점들을 꼼꼼하게 스터디하고 그 대안적인 시스템을 만들고 있는데, 여전히 소통방식이나 진행방식에서 구태적인 모습이 나오는 때가 있다. 팀코칭에서 배운 것들을 어떻게 그 준비팀에서 활용하면 좋을 지 고민중인데, 일단 현재 ‘상쇄 피드백’이 있는 것에서는 다음 모임 때 꼭 언급을 해야겠다.